ESG В СТРАТЕГИИ ПУБЛИЧНОЙ КОМПАНИИ

Учет факторов ESG при разработке стратегии компании – вопрос уже не только репутации, но и управления рисками, обеспечения устойчивого роста стоимости компании в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление вопросами ESG в условиях макроэкономических и геополитических изменений повышает устойчивость бизнеса к внешним турбулентным событиям за счет выстроенного подхода в сферах деятельности, определяющих эффективность любой корпорации, таких как: экологическая и энергетическая безопасность, здоровье и благополучие сотрудников, прозрачность и результативность корпоративного управления.

Практика разработки отдельной ESG-стратегии В данном разделе термин «ESG-стратегия» используется как применительно к отдельному документу, так и к общей корпоративной стратегии, в которую интегрированы вопросы ESG. или политики корпоративной социальной ответственности, мало связанной с общей стратегией бизнеса, уходит. Тенденция последних лет – встраивание ESG-повестки в общую бизнес-стратегию с учетом отраслевых и индивидуальных особенностей компании.

РАЗРАБОТКА ESG-СТРАТЕГИИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ И НА ЧТО ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ

Когда компания делает первые шаги в разработке ESG-стратегии, важно оценить стремление и готовность перестраиваться под меняющиеся условия. Бизнес движется в сторону все большего понимания своих возможностей и обязанностей в решении глобальных задач и управлении глобальными рисками: этого ждут и к этому подталкивают его стейкхолдеры. В том числе в рамках государственного вектора развития экологической и социальной ответственности устанавливаются новые регуляторные требования и принимаются меры государственной поддержки в области ESG.

При разработке ESG-стратегии необходимо учитывать различные аспекты и возможности. Можно обозначить следующие вопросы для анализа:

• целеполагание компании в отношении ESG;
• определение основных стратегических приоритетов в области устойчивого развития и формирование списка возможных ESG-инициатив;
• определение приоритетных инициатив;
• выстраивание системы управления устойчивым развитием;
• реализация ESG-стратегии (факторы успеха);
• коммуникация.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КОМПАНИИ В ОТНОШЕНИИ ESG

На этом этапе стоит проанализировать уровень амбиций компании. На начальном этапе компании ограничиваются соблюдением обязательных регуляторных требований, хотя даже в этом случае могут потребоваться существенные изменения. Для крупных публичных компаний необходимой частью стратегии становится управление существенными рисками: климатической адаптацией, социальными и этическими вызовами, взаимоотношениями со стейкхолдерами. Например, энергетические компании начали переориентироваться на возобновляемую энергетику, добывающие компании выстраивают отношения с местными сообществами и экологическими организациями, а ретейлерам необходимо отвечать возрастающим этическим требованиям покупателей. Некоторые идут дальше и стараются не просто не отстать, отвечая возникающим вызовам, а стать лидерами и трендсеттерами в своей отрасли. Такой анализ, как правило, включает рассмотрение долгосрочных тенденций и практик конкурентов, понимание своих конкурентных преимуществ. Основываясь на опыте, можно выделить четыре условные модели поведения компаний.

• РУСАЛ представил стратегию устойчивого развития, нацеленную на достижение углеродной нейтральности к 2050 году и создание новой модели производства, соответствующей принципам низкоуглеродной экономики. Она включает 12 ESG-проектов в области экологии, социального развития и устойчивого управления, охватывающих снижение углеродного следа, безопасные условия труда и аккредитацию поставщиков по ESG-критериям. Координация осуществляется проектным офисом и Общественно-экспертным советом, объединяющим представителей НКО, науки и регионов присутствия компании.
• СИБУР – крупнейшая российская нефтехимическая компания, реализующая стратегию устойчивого развития до 2025 года. Основные направления включают охрану окружающей среды, борьбу с изменением климата, создание устойчивого продуктового портфеля, охрану труда, корпоративное управление и партнерство с обществом. Компания планирует сократить выбросы на 40 %, утилизировать 50 % отходов и перейти на зеленую электроэнергию. СИБУР развивает культуру «нулевого травматизма», снижая частоту травм на 5 % ежегодно, и укрепляет корпоративное управление через комплаенс и соблюдение стандартов деловой этики. Важное место занимают проекты по развитию территорий присутствия и социальное предпринимательство. Реализация стратегии обеспечивается советом директоров и профильным проектным офисом в тесном взаимодействии с подрядчиками.
• «Северсталь» – ведущая российская металлургическая компания, утвердившая в 2023 году стратегию устойчивого развития с амбициозными целями. Компания намерена снизить выбросы загрязняющих веществ на 75 % по Череповецкому металлургическому комбинату к 2025 году, а также уменьшить интенсивность выбросов парниковых газов на 10 % в 2023 году и на 25 % к 2030 году. С целью минимизации отходов планируется перерабатывать 97 % неопасных отходов и использовать доменный шлак в дорожном строительстве. В области водных ресурсов компания стремится сократить количество сбросов загрязняющих веществ на 20 % к 2025 году. Реализация стратегии осуществляется через профильный комитет по устойчивому развитию при совете директоров, который контролирует выполнение четких КПЭ и дорожных карт до 2025 и 2030 годов.
• «Норникель» – крупнейший российский производитель цветных металлов и один из лидеров ESG-повестки в России, реализующий две ключевые стратегии: в области экологии и изменения климата до 2031 года и социально устойчивого развития до 2030 года. Экологическая стратегия включает удержание выбросов парниковых газов на уровне 10 млн т CO₂-экв. и снижение выбросов диоксида серы на 90 % относительно 2015 года. В рамках социальной стратегии компания делает акцент на охране труда, развитии корпоративной культуры и повышении качества жизни в регионах присутствия. Важным направлением является поддержка интересов коренных народов Севера, включая реализацию программ по сохранению культурного наследия, развитию компетенций и улучшению условий жизни.

Стоит отметить, что компании могут выстраивать свою деятельность по направлениям ESG неравномерно, например принимать модель «Стратег» в экологических инициативах и «Прагматик» в социальной сфере или же фокусироваться на отдельных ESG-аспектах. Вместе с тем лидеры в области ESG стремятся выбирать путь «Стратег» во всех сферах как оптимальный с точки зрения соотношения преимуществ и затрат, так как он позволяет системно управлять рисками и создавать долгосрочную устойчивость бизнеса и, соответственно, дополнительную стоимость.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ В ОБЛАСТИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ СПИСКА ВОЗМОЖНЫХ ESG-ИНИЦИАТИВ

В каждой из областей E, S, G можно выделить направления для работы, их релевантность будет зависеть от отрасли, в которой работает компания, и ее стратегических приоритетов. Например, для энергетической компании наиболее актуальной будет задача повышения энергоэффективности и перехода на более чистые источники энергии, а производитель потребительских товаров может выбрать сокращение отходов или переход на использование перерабатываемой упаковки. Ниже в таблице представлены примеры возможных ESG-инициатив.

Российские компании сохраняют приверженность Целям в области устойчивого развития (ЦУР ООН) ЦУР ООН – это свод из 17 целей и 169 задач, который был принят всеми странами – членами ООН в 2015 году и направлен на искоренение нищеты, защиту планеты и обеспечение мира и процветания всего человечества к 2030 году. , которые также учитываются при процессе целеполагания. Несмотря на то, что ЦУР ООН больше ориентированы на правительства и уделяют много внимания межгосударственному сотрудничеству, бизнес часто принимает их во внимание при разработке ESG-стратегии, а также стремится активно демонстрировать свой вклад в их достижение.

Согласно международному исследованию KPMG «Survey of Sustainability Reporting 2022», почти три четверти (74 %) исследуемых компаний упоминают ЦУР ООН в своих отчетах (годовых отчетах или отчетах об устойчивом развитии). KPMG Survey of Sustainability Reporting 2022, KPMG International, September 2022. В исследовании приняли участие 100 крупнейших компаний из 58 стран.

Многие российские компании ориентируются на ЦУР ООН и демонстрируют взаимосвязь целей устойчивого развития и своих бизнес-стратегий, например Московская биржа, X5 Retail Group, СИБУР, «Роснефть», «ФосАгро», «Металлоинвест» и др.

Согласно результатам оценки Исследование проведено в 2022 году ТеДо по инициативе и при поддержке Комитета РСПП по корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию, а также при поддержке ПАО «ФосАгро». компаний по раскрытию информации об интеграции ЦУР ООН российские компании назвали приоритетными следующие цели: «Достойная работа и экономический рост» (Цель 8), «Борьба с изменением климата» (Цель 13), «Ответственное потребление и производство» (Цель 12). Это перекликается с результатами мирового опроса, проведенного KPMG в 2022 году.

При разработке ESG-стратегий компании также отталкиваются от 10 принципов Глобального договора ООН UN Global Compact (UN GC). . Глобальный договор призывает бизнес вести деятельность ответственно и соблюдать базовые принципы уважения прав человека, соблюдения трудовых, экологических и антикоррупционных стандартов. Компании необходимо определить собственные цели по выбранным ESG-направлениям и показатели их достижения. Источников, на которые можно ориентироваться при выборе стратегических направлений или постановке целей, довольно много. В качестве иллюстрации мы приводим примеры нескольких таких инструментов и инициатив.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ИНИЦИАТИВ

Цель этого этапа – оценить каждую из ESG-инициатив после формирования расширенного списка и проранжировать их с учетом полученных результатов. В качестве критериев для оценки можно взять следующие факторы:

• сложность реализации. Например, оптимизация логистических потоков дешевле и проще, чем замена автопарка на более экологически чистые транспортные средства. В рамках этого пункта можно также ранжировать инициативы по длительности реализации на краткосрочные (меньше года), среднесрочные (один–три года) и долгосрочные (более трех лет);
• экономический эффект может быть как прямым (например, повышение энергоэффективности, рациональное использование материалов, цифровизация), так и косвенным (повышение лояльности сотрудников, доверие к бренду, адаптация к возможным негативным изменениям и пр.);
• влияние на приоритетные показатели ESG, в том числе с учетом ожиданий инвесторов и критериев ESG-рейтингов. Поскольку рейтинговые агентства часто берут информацию для оценки из открытых источников, компании, наиболее полно раскрывающие свои показатели и подходы, получат преимущество.

Ниже представлены примеры возможностей/выгод от реализации ESG-инициатив:

• сокращение затрат (за счет повышения эффективности использования ресурсов);
• управление капиталом (разница в WACC От англ. Weighted Average Capital Cost – средневзвешенная стоимость капитала. между лидерами и отстающими компаниями в области ESG);
• рост стоимости бренда и лояльности к нему клиентов (за счет улучшения репутации);
• повышение стоимости человеческого капитала и производительности (за счет обучения, роста вовлеченности сотрудников, работы с местными сообществами, социальной поддержки и мотивации персонала);
• повышение устойчивости цепочки поставок (за счет управления рисками, диверсификации и работы с поставщиками);
• разработка новых продуктов или технологий (они помогают клиентам достигать своих целей в экологической или социальной сфере), занятие новых ниш на рынке. Для авиаперевозчика, например, сокращение потребления топлива за счет модернизации авиапарка, оптимизации маршрутов и других подобных мер – беспроигрышный вариант с точки зрения не только борьбы с изменением климата, но и сокращения расходов и уменьшения зависимости от цен на авиатопливо. Кроме того, это может быть полезно в аспекте соответствия требованиям законодательства по предельному уровню выбросов парниковых газов или загрязнения воздуха. Для сферы услуг забота об обучении и благополучии сотрудников, а также обеспечение равных возможностей является не только дополнительными затратами на социальный пакет, но и повышением лояльности и мотивированности сотрудников, качества услуг, репутации бренда работодателя, а также уменьшение текучести кадров, затрат на рекрутинг и рисков профессионального выгорания. Nissan в своей Стратегии по устойчивому развитию устанавливает амбициозную планку снижения углеродных выбросов, связанных с производством новых автомобилей, и активно развивает автомобили, работающие на альтернативных видах топлива. Компания планирует достигнуть углеродной нейтральности к 2050 году. Эти меры должны помочь компании занять лидерскую позицию в отрасли, соответствовать ужесточающимся регуляторным требованиям и отвечать меняющемуся спросу потребителей.

Кроме того, имеет смысл оценить эффект от ESG-инициатив с точек зрения разных стейкхолдеров. Список стейкхолдеров, скорее всего, будет включать следующие группы (но не ограничиваться ими).

Инвесторы. Долгосрочные инвесторы оценивают степень учета ESG-факторов в стратегии компании как показатель устойчивости ее функционирования, умения управлять рисками. Инвесторы, придерживающиеся принципов ответственного инвестирования, могут наряду с финансовой информацией учитывать этические принципы, экологический или социальный эффект при принятии решения об инвестировании. Компании, у которых есть четко сформулированная ESG-стратегия и прозрачная публичная отчетность, отражающая текущее положение дел в компании, и поставленные на будущее цели, находятся в более выгодном положении.

Клиенты, поставщики и партнеры компании все чаще предъявляют экологические и социальные требования как к продукту, так и методам производства, а также выражают все большую заинтересованность в ценностях компаний. Кроме того, некоторые компании-клиенты, предъявляя высокие требования к своим поставщикам, ожидают также, что поставщик будет распространять соответствующие политики и стандарты и на свою цепочку поставок.

Регулирующие органы. Регулирование экологических и социальных аспектов постепенно ужесточается во всех странах, появляются новые требования по снижению углеродных выбросов, снижению негативного воздействия на окружающую среду, соблюдению гендерного равенства, инклюзии и т. п. Некоторые зарубежные регуляторы уже сделали ряд элементов ESG частью обязательной отчетности. Тренд на большую прозрачность предполагает, что количество требований к раскрытию информации будет расти повсеместно.

Важными заинтересованными сторонами являются сотрудники, местные сообщества, местные органы управления, соответствующие некоммерческие организации – их также необходимо вовлекать в процесс разработки и приоритизации ESG-инициатив.

По результатам проведенного в соответствии с описанными подходами анализа компания сможет выделить приоритетные инициативы, которые войдут в окончательный вариант стратегии.

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ

Уровень совета директоров

Хорошей практикой и показателем серьезности намерений является включенность совета директоров в ESG-повестку. Основные задачи совета директоров:

• интегрировать принципы устойчивого развития в долгосрочную корпоративную стратегию и осуществлять надзор за ее реализацией;
• оценивать ESG-риски и определять ответственных за контроль над ними;
• повышать собственную осведомленность в соответствующих областях;
• задавать «тон сверху» – донести важность интеграции ESG-принципов и придать импульс процессу.

Совет директоров должен иметь хорошее представление о ESG-стратегии, чтобы контролировать ее реализацию. Одним из шагов, способствующих качественному управлению устойчивым развитием, является наличие или создание специального комитета по устойчивому развитию при совете директоров Наличие комитета, функционал которого покрывает вопросы устойчивого развития, является одним из критериев оценки ESG-рейтингов. . В рамках традиционного функционала комитет по устойчивому развитию осуществляет надзор и формирует рекомендации для совета директоров, в том числе по вопросу стратегий и политик в области безопасности, охраны труда и устойчивого развития. Другими областями деятельности комитета являются социально-экономическое развитие, управление рисками и внутренний контроль, недопущение недобросовестных действий, разработка, мониторинг и пересмотр принципов корпоративного управления компании, мониторинг публичной отчетности в сфере ESG и пр.

Уровень топ-менеджмента

На управленческом уровне ответственность за реализацию принятой ESG-стратегии возлагается на генерального директора (ГД). Однако для качественной разработки и реализации принятой стратегии необходим значительный объем работы всей команды менеджмента. Поэтому компании с амбициозными планами устойчивого развития стремятся сформировать отдельную должность на уровне ГД-1/ГД-2. Основные задачи такого руководителя могут включать:

• организацию и формирование корпоративной позиции по вопросам устойчивого развития;
• организацию работы по формированию и реализации политик, разработку нормативных документов в области устойчивого развития;
• обеспечение взаимодействия и координации совместной работы структурных подразделений, а также с заинтересованными сторонами;
• подготовку предложений по совершенствованию системы и практики управления устойчивым развитием.

Чаще всего директор по устойчивому развитию формирует и руководит рабочей группой или кросс-функциональной командой, куда могут входить главы всех функциональных подразделений, участвующих в решении задач устойчивого развития, – производств, управления персоналом, отдела по связям с общественностью и т. п. Рабочая группа обеспечивает реализацию и внедрение мер устойчивого развития на операционном уровне, а также осуществляет мониторинг и отчитывается о прогрессе.

Включение ESG-метрик в мотивацию топ-менеджмента

За счет привязки стимулирующих выплат к своей ESG-стратегии компания не только поощряет работу в области ESG, но и подчеркивает важность этих вопросов. Согласно исследованию Willis Towers Watson, 60 % компаний, входящих в индекс S&P 500, включают ESG-метрики в программы краткосрочной (годовой) мотивации менеджмента Исследование Willis Towers Watsons «2021 Report on ESG Metrics in executive incentive plans», ноябрь 2021 года. . При этом ESG-метрики могут включаться и в долгосрочные программы мотивации (чаще всего опционные программы), но только 4 % компаний из S&P 500 это делают. В России практика включения ESG-метрик в системы мотивации менеджмента находится в начальной стадии. На сегодняшний день компании, как правило, включают в программу краткосрочной мотивации только вопросы, касающиеся охраны труда и снижения травматизма.

Согласно результатам опроса, проведенного ТеДо совместно со СКОЛКОВО в 2024 году Исследование ТеДо и СКОЛКОВО «Советы директоров у руля: реагирование на вызовы и взгляд в будущее» – опрос членов советов директоров российских компаний, 2024 год. , наибольшая часть опрошенных членов совета директоров считает, что к списку нефинансовых вопросов, включаемых в программы вознаграждения высшего руководства, в первую очередь относятся «Вовлеченность сотрудников и текучесть кадров», а также «Удовлетворенность клиентов» и «Производственная безопасность» (см. врезку «Показатели ESG, привязанные к вознаграждению руководства»).

РЕАЛИЗАЦИЯ ESG-СТРАТЕГИИ: ФАКТОРЫ УСПЕХА

В зависимости от выбранного уровня амбиций для реализации разработанной ESG-стратегии компания должна предпринять шаги по трансформации бизнеса. Трансформация может существенно влиять на такие области, как инвестиционная стратегия компании, цепочка поставок, инновации и технологии. На этом пути важно убедиться, что все ключевые аспекты, представленные на схеме ниже, приняты во внимание.

КОММУНИКАЦИЯ

Отчет в области устойчивого развития / интегрированный отчет

Одним из ключевых форматов раскрытия информации о том, как компания управляет социальными и экологическими аспектами, является публикация отчетов в области устойчивого развития / интегрированных отчетов. Это единый документ, который агрегирует информацию об ESG-стратегии, о реализуемых инициативах, целях и прогрессе их достижения, а также о системе управления ESG-вопросами.

Раздел об устойчивом развитии на официальном сайте

Для клиентов и СМИ компании размещают информацию об устойчивом развитии на отдельных страницах или в разделах своих официальных сайтов, в том числе ESG-стратегии или как минимум стратегические приоритеты в области устойчивого развития. Данные в таких разделах обычно представлены более наглядно, например в виде инфографики, небольших буклетов и схем, а также статей и новостей, чтобы пользователь мог легко и быстро разобраться в деятельности компании.

День cтратегии / день инвестора

Некоторые компании используют момент объявления о прибылях и убытках отчетного периода (earnings call) для коммуникации стратегии и существенных аспектов развития, в том числе для представления данных о работе в области ESG. Зрелая практика также предполагает проведение отдельных встреч или мероприятий, на которых текущих и потенциальных инвесторов знакомят с информацией о деятельности компании и ее развитии, стратегических направлениях и приоритетах, в рамках которых также может быть освещена деятельность в области устойчивого развития (ESG-стратегия). Это позволяет компаниям повысить эффективность взаимодействия с инвесторами в сфере ESG и продемонстрировать, каким образом работа в этой области встроена в их общий план создания стоимости.